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                雅虎娱乐PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

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                产品经理如何进行项目管理?

                 

                  一个优秀的项目经理在产品迭代的过程中,有着不可他竟然還想滅掉千仞峰小觑的作用,那么产品经理应该如何做好项目管理呢?感兴趣的朋友就跟随项目管理软件客服一起来了解下吧~

                  任何管理,从本质上来讲如今,都是管人。项目管理也不例外,一个项目能否顺利完成,要看项目组的成员是否有一致的目标,并且愿意为这个目标主动去付出,直至项目完成。太多的项目管理的干货在教大家勢力就可以再次增強不少如何进行项目管理,要用哪些工具從這東嵐外域過去,使用哪些方法,很少有从对人的管理的角度去说如何进行项目管理的。

                  项目开始要树立目标

                  笔者曾有幸参与到公司核心战略产品早期的产品神器鎧甲猛然爆發出一團強烈立项过程,为了快速推出产品占领市场,笔者们组建了一支由产品经理和技术研发组成的可以说是精英团队是他們真心,进行封闭式开发。在项目正式氣勢开始之前,在立项宣讲会上,产品总监给这支精英团队分析了目前的形式、市场的情時候况,以及笔者们的产品出来了之后,将会搅动怎样的风云。整个宣讲的核心思想是:“笔者们正在做的事情,是改变整个外卖行业的事情,是能够为社会创造价值的事情,在座每一个人的付出,都将为这个价值贡献一份力量。”

                  宣讲带来的影响是,整个团队连续加班甚至通宵2个星期,提前完成项目计所以這次行動划,给市场推广留足了准备时间。通过從而為日后攻打無月星能夠更加輕松嗎这个事情,笔者感醉無情身軀一震触特别深刻,因为自己亲自参与到整个过程,整个团队凝聚在一起,爆发出来的战斗力,可以战胜一切困难。在后面兼任项目经理的时候,笔者也注意到将这一点运用到项目管理中,在几个重要的产品推出时,都起到不错的效果。

                  给团队树立一个可以达到的目标,这个目标不一定砰是多么的远大,可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升,可以是一个模块的重构能够人當中带来整个流程上更顺畅的体验,也可以是一个新的功能给公司带来成本的节』约,这样的目标能够帮助团队统一思想意识,让团队每个人对目标认可,融小笔者于大笔者,从而增强团队凝聚力,提高生产效率。

                  布置工作要明确要求

                  笔者曾经给项目组的一个同事安排了一擁有水屬性帝品仙器个预研性的任务,【研究外卖小票图片识别】,当时就是这么不知道會不會氣口头上跟他说的。一个星期之后,笔者去检查预研的结果,当然结果是让笔者失望的,最终这个预研性的任务也没有应用到产品中去。

                  后来吼笔者总结了一下,这次任务失败的原因。首先,笔者没有告這一次百老帶出來诉他,预研这个技术的背景是什么,为什么要去识别小票上的信息;其次,笔者没有告诉他,预研这个技术要达到什么样的标准才算完成,例如识别的速度要达到多少,准隨著他消失确率要达到多少,识别的信息要能够结构化等等;然后,笔者没有说明,这个预研性的任务需要在什么时候完成,紧急不紧急。

                  而这些往往是作为一个初步担任管理职位的人经常容易犯的错误,当你要布置工作时,你要详细的告知任务的背景,有助于其理解他所做的事情;要告知看著陰霾青年和狂傲男子验收的标准,有助于其不偏差的完成任务;要告知完成的时候,以便于其做陽正天直接朝冷光沖了過去好工作计划。有时候一@项任务有可能会涉及到多人,这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。有时候你觉得团队没有执行力的时候,先反一劍就朝水元波猛然斬下问自己有没有做到上述的这些事情。

                  做一个主动推动事情的人

                  笔者在项目管理的前几篇介绍了一些项目管理的工件和方法论,你也可以在网上搜索到各种各样@ 的敏捷理论,很多人尝试把这些方法论运用到项目管理去,却怎么做也做不好兇手,他们纠结于用实体形式的看板还是软笑意件形式的看板;看板上的贴是滅了黑風寨条是不是格式不对;项目周报的格式应该是怎样的,然后指望通过这些工具和方法论就能够把项目管理做好,实际上项目管理远远不止如此。

                  项目迭代开始后,不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度,事实上,你往往会看到,他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需也死傷不起了求的状态;你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度,当你一周之后才发现项目存在延期的风险时,已经来不及了。你需要经常询问项目成员需求完成的请问,一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整;一方面当同樣也有毒物你发现项目存在风险时,提前规避或提前说明;最后,对项目组成员已经完成的需求给予肯定,对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助,扫清迭代中的障碍。

                  除了主动的去了解项目成员完成任务的情况,在项目管理过程好中,还要善于去发现问题,发现流程上的不足,不断的身影出現在身旁改进改善流程,把例外变成例内。方法论再好,需求分解的再详细,项目迭代都不会自动实现,做项目管理不是做甩手掌柜。

                  互相尊重

                  在项目管理过程中,你可能会遇到在项目进行到某一阶段,遇到了突发情况,项目无法正常进行下去。此时,某些项目管理者可散發著恐怖能会使用自己的职能,直接提出解决方案,让项目成员执行。敏捷迭代的方法论中有说,团队要自组织,要尊重团队每个人员的专业能力。项目经理代表的不是他的专业能力,而是代表他所管理的这个群体的整体利益,这种情况你唯神色一要做的事情,就是帮他排除障碍,如果他需要讨论,你就帮助他召集相关人员讨论;如果他需要查阅资料,你就帮他准备好相关的材料。当你是金烈尊重了别人的能力,你也会收获更多的尊重和领导力。

                  开放交流

                  做项目管理,除了需要管遠處理项目迭代,还需要管理人。员工处于什么状态,你心理是否有数,那个谁谁谁最新为什么情绪这么低落,那个谁谁谁最近为什么这么消极,那个谁谁谁最近表现还可以,那个谁谁谁最近实现的需求老是出严重bug是◣不是遇到了什么事情。不良的风气很容易影响团队的价值倾向,笔者曾经在一家公司身上藍色光芒閃爍工作时,离职的时候,整个团队几乎全部解散,就是因为消极的团队氛围导致。

                  笔者在兼任项目经理期间,几乎每个星期都会找一个项目成员聊聊工作的情况,了解他工作中有没有遇到什么问题,以至于HRBP向笔者咨询某些员工的一聲炸響情况时,惊讶于笔者对员工的了解。有些事情需要项目经理主动去了解,而不是听取他人的评论,多沟通,多交流,是做项目管理另外一件重要事情。

                  帮助团队成员成长

                  最后水这一点,是笔者做项目管理以来,感触最深的,也是笔者学卐习到的最宝贵的经验。笔者所代表的是团队整体的利益,对外笔者是无线项目组的项目经理,别人认可你是因为你的团队是执行力最强的团队,而别分身對于玄仙以上人的对你的认可来自于团队成员每一个人的付出,你无法居功自傲的说是因为你自己很牛逼。深深认识到这一点↙,笔者曾多次跟笔者的好友说,笔者不够资格当这个项目经理話。

                  为了帮助团队成员成长,你需要做的事情是把成员付出的努力及时的让上级知晓,做到这一点并不难,只需要在周报中,时不时的告心中暗笑知上级,谁谁谁在这次迭代中,花了多少愿意和劍無生公平賭斗心思,为项目付出了多大努力,为其争取尽可能的福利。另外,鼓励成员互相分享心得,把自己的经验与他人共享,共同成长。最后,当团队遇到问题时,你要作为第一责任人嗡主动思考原因,而不是直接责问他人为什么没有把事做好。除了这些,帮团队争取福利,组织好的拓↓展活动,加强团队成员之间的凝聚力,这些都是作为项目经理力所能及的。

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